亚马逊领导力原则学习笔记

本文最后更新于:星期一, 九月 12日 2022, 1:25 凌晨

1.客户至上

客户至上

领导者从客户入手,再反向推动工作。他们努力工作,赢得并维系客户对他们的信任。虽然领导者会关注竞争对手,但是他们更关注客户。

Customer Obsession

Leaders start with the customer and work backwards. They work vigorously to earn and keep customer trust. Although leaders pay attention to competitors, they obsess over customers.

讲解

“客户至上”是亚马逊最为重要的行事原则。亚马逊的创始人贝佐斯曾在公开场合多次强调客户的重要性,并将其列为最基础的工作准则。换句话说,如果与其他准则相悖,则优先遵循“客户至上”准则。

为什么贝佐斯将这条准则视作第一准则?如果你也不太清楚,2017 年 7 月贝佐斯在给股东的年度公开信中再一次强调了“客户至上”的重要性,或许你能从中一窥究竟。

公开信里大体是这样说的:

有很多方法可以成为做生意的核心。企业可以以竞争对手为核心,也可以以产品为核心。企业还可以聚焦于技术,或者以业务模式为核心等等。但在我看来,以客户为中心是最为有利的方式。

为什么呢?以客户为中心的方法有很多优点。其中很大的一个优点是:客户总是非常不满足。即便他们说他们很满足,公司业务很好。客户总是想要更好的东西,甚至他们都没有意识到这一点。遵循着让客户满意的意图将驱使企业代表客户去发明和创造。没有客户曾经要求亚马逊创建 Prime 会员计划,然而我们发明了这项服务。最后确实证明客户是想要这个计划的。类似这样的例子,我可以列举很多。

这封信里提到了亚马逊的 Prime 会员,这是一项定价 95 美元的年收费服务项目。这一项目的性价比很高,用户可以享受到包括免费隔日送达货物、免费视频等多项便利服务。

该项目在初推之时,亚马逊内部并不是一片和谐,很多人都提出了反对意见。反对 Prime 会员计划有很多原因,其中比较重要的有两点.

  • 第一点是这个计划成本昂贵。亚马逊做这个生意,非但不能赚到钱,还可能赔进去很多钱。比如说隔日免费寄送这项服务,用户每年只要下 4 单,邮费就超过 95 美元了。如果用户购买较多,亚马逊就会赔本。
  • 第二点是这一项目需要收取年费,用户是否愿意为此买单,也是未知数。万一投入大量成本去开发,用户却不买账,那么会前功尽弃。

贝佐斯在推行项目之初,问了团队一个问题:“如果你是客户,是否愿意掏钱去享受这种服务?” 如果回答是肯定的,那么哪怕亚马逊会为此付出许多代价,甚至不能短期获利,这项服务也值得推出。

急客户所需,想客户所想,才是“客户至上”的基本体现。坚持这样的理念,客户便会越来越愿意在亚马逊上消费,最后的规模效应才会形成良性循环。 团队的回答当然是正面的,于是项目得以顺利推行。

事后的发展印证了贝佐斯的想法。Prime 会员制度推行之后,亚马逊上的购物量迅速增加,亚马逊的会员们对两天内送达这一服务表现出极大的热情。因为制度的推出,亚马逊迅速战胜了 eBay 和沃尔玛这样的传统零售商。

亚马逊固然没有从邮费上赚到钱,但其规模效应带来的收入却远远大于在邮费上的支出。这种规模效应的结果是:亚马逊的各方面都得到提升,客户对亚马逊的忠诚度也极大地提高了。

贝佐斯多次引用这个故事,告诉员工,也告诉亚马逊的客户与投资人,“客户至上”这一准则对于亚马逊到底意味着什么。

贝佐斯表示,在创新的时候,是不是真正以客户为中心,这一点至关重要。否则,所谓的发明创造必然会陷入对成本的计较和对利益的追逐,当这些成为创新的目的,客户也就不可能发自内心地满意了。

没有了客户支持的企业,即便短期内可以获得高利润,也不可能长久。换句话说,是不是真的对客户好,客户不是傻瓜,有鉴别能力的。

在美国各行各业里,创新并非为客户服务的例子有很多,将赚钱作为第一企业要义的案例也不胜枚举。

美国有一家非常有名的生物制药厂商吉利德科学公司(Gilead Sciences),以生产抗病毒药物著称,艾滋病的“鸡尾酒疗法”治疗药物就出自这里。这家厂商发明了一种可以彻底治愈丙型肝炎的药物,这在抗病毒技术上是一个极大的突破,在此之前,丙型肝炎最多也只能控制而不能被彻底治愈。

然而,人们对于这家企业一直有顾虑,他们不知道到底要花多少钱才能获得治疗。因为在美国的制药业里,新药开出天价来,是非常常见的敛财方式。所以在这个药出来之前,就有人觉得定价会很高,比如高达 3 万美元。

然而大家还是低估了这个数字。药价公布的时候,七万五千美元一个人的治疗费用,不但吓坏了“吃瓜群众”,也吓坏了媒体和保险公司。

这种高价“敛财”的手段甚至惊动了美国国会议员调查其企业定价的合理性。一些第三世界的国家,比如印度,看到如此高昂的价格,干脆就不想搭理这家企业,自己开始仿制药物。

最后的结果是,这家企业并没有获利很多,因为世界各地都在仿制这个药物。而且,很多得了丙肝却非特别严重的人,也不愿意花那么一大笔钱去治疗。我想,这就是一个非常典型的,不以客户为中心的例子。

“以客户为中心”并非放之四海而皆准的真理,但是在贝佐斯的观念中却是如此。贝佐斯要求他的每位员工,无论何时都必须将这条领导力准则执行到实处。这造就了亚马逊“客户至上”的服务理念:任何事情只要是对客户有利的,哪怕暂时牺牲企业的一些收益,也应该去做。

外界对于亚马逊推崇的以客户为中心的这条准则并非没有争议,因为极端地以客户为中心,完全可能牺牲掉企业的全部利益。外界对其各种揣测,说到底拿不准的恰恰是这个度。

我们经常可以看到各种各样的讨论,不能否认,这种讨论有它合理的一面。在我接触到的亚马逊内部人员中,也有人心存困惑。在他们实际的工作中,以客户为中心这一服务准则的具体界限十分难以判断。但是,相信贝佐斯自己心中是有界限的,只是这个界限,并不容易表达。因此,他人是否真正能够做到通晓“客户至上”准则,就要看各自的悟性了。

2.主人翁精神

主人翁精神

领导者是主人翁。他们会从长远考虑,不会为了短期业绩而牺牲长期价值。他们不仅仅代表自己的团队,而且代表整个公司行事。他们绝不会说“那不是我的工作”。

Ownership

Leaders are owners. They think long term and don’t sacrifice long-term value for short-term results. They act on behalf of the entire company, beyond just their own team. They never say “that’s not my job.”

讲解

主人翁精神其实是一个老生常谈的话题。但是在亚马逊的领导力准则里,主人翁精神有比较明确的定义。简单来说,是两个方面:

  1. 在长期利益和短期利益面前,要从长远考虑,不能因为短期利益杀鸡取卵,牺牲长期利益;
  2. 在小团体和公司的整体利益面前,要代表整个公司的利益,而不是小团体的利益。

细化成这两条内容之后,亚马逊的主人翁精神也就显得比较清晰具体了。

2.1 长期利益与短期利益

先看一下第一条,即长期利益和短期利益之间的关系。对此你应该并不陌生,我们的老祖宗早就已经用“杀鸡取卵”来形容这种做法了。但是不可否认,现实社会里杀鸡取卵的现象比比皆是,要做到为了长期利益去牺牲短期利益,是非常艰难的。

为什么会这样呢?其实很简单,因为人终究是利益驱动的,短期利益变现容易,而长期利益显得虚无缥缈。

从企业经营的角度来看,如果一项投入需要企业长期赔钱,即使未来一定会赚钱,这种投入对于很多企业来说也都是不切实际的。赚不到钱,可能直接就意味着破产,所以企业一定是要获得短期盈利,才能考虑长期发展的,这是做企业的正常逻辑。

当然有些企业已经有了可持续盈利的业务,所以可以拿出一部分盈利资金去投资未来可能带来收益的新领域,然而这依然没有摆脱企业坚持“短期利益为主,长期利益为辅”的路线。至少在亚马逊之前,我从来没见过一家企业不担心盈利问题的。如果盈利不好,那么股票就不好看,股票不好看,大家的日子也就不好过了。

这种做企业的“正常逻辑”在贝佐斯看来却并不正确。贝佐斯认为,企业就需要集中关注长期利益,而不应该为短期利益所左右,每个雇员作为企业的主人翁,都应该为企业的长期利益服务。所以,如果我们去看亚马逊的盈利模式,它长期十余年如一日不赚钱,每次有了钱之后就投入到新的领域里面去,这是一般人不能理解的企业经营模式。

在贝佐斯看来,如果一项投入是长期有意义的,那么五到七年不赚钱并不是问题,无法赚钱而导致公司股票短期内很难看,更不是问题。因为最终投资人会发现,集中精力去服务长期利益所带来的效益,将远远超过短期效益。

由于秉承这样的理念,一段时间里,华尔街并不看好亚马逊,他们的股价一度表现得不尽人意。然而随着亚马逊的长期效益不断体现,这种理念现在得到了投资人越来越多的肯定。

2.2 公司利益与团体利益

主人翁精神的第二条,要求每个员工代表整个公司的利益, 而不是某个小团体的利益。这一点相对来说会好理解一些。

贝佐斯最不喜欢的就是湖对岸的老牌软件帝国:微软。在他看来,这个帝国里部门间各自为政,相互坑害,并不能为公司的整体利益很好地服务。

在某次采访中,贝佐斯说过早年他透过办公室望向外面的华盛顿湖,想着自己的公司如何才能避免重蹈湖对岸那家公司以及其他无数大公司的覆辙。

他能想到的,就是公司的每个员工在考虑问题时,都关注整个公司的利益,而不是只关注自己这个小团体的利益。他认为,部门之间不应该为小团体利益而互相倾轧。

主人翁精神就意味着,一个项目的主导者,不但要解决自己组内的问题,也要解决所有依赖关系中存在的麻烦。为了项目的推进和公司的整体利益,部门的局限不应成为一个人不推动项目前进的借口。

同样的,如果为了一个项目需要不同组织之间协调把事情做好,这个项目里涉及的所有人都要努力配合把事情解决好。大家都是为了公司整体利益、长期利益服务,而不是为了某个部门的小团体的利益服务,基于这个前提,没有解决不了的问题,只有不正确的解决问题的态度。

贝佐斯认为,只有所有的人都在为公司的整体利益服务时,才可能避免官僚主义,避免自己的公司最终成为湖对岸那个臃肿而又内耗严重的公司。

亚马逊一贯以来以执行力著称,任何事情在亚马逊里面推动,并不会受到莫名其妙的阻力。没有任何组织和个人可以以“这个事情是我的,不是你的”为由来阻止事情的推动。这些都是主人翁精神的体现。

当然,利益驱动始终都是组织和个人行动的基础,我们不能否认利益驱动的作用。如何构建一个合理的利益驱动体系,从而使大家都自觉地做主人翁,是这条领导力准则里面非常重要的一环。我想贝佐斯肯定反复思考过可行方案,最后才决定这样做。

既然是主人翁精神,那么个人所得必然和公司业绩的发展密切相关。而能够体现这种相关性的,首先必须是股票。公司业绩好了,股票价格上扬,所有的“主人翁”都应该受益,反之亦然。

基于这样一条原则,贝佐斯建立的薪酬体系和理念与很多公司都不一样:在亚马逊,现金作为整个薪酬体系的一部分,只占到了很低的比例;与之相反,个人股票在整个薪酬体系里占据的比例很高,对于亚马逊的高管来说,这个比例尤其高。

比如,贝佐斯自己只拿 16 万 5 千的现金,在众多 CEO 中这个比例不是一般得低,基本上可以说只有很多 CEO 的 10%。这种做法为整个亚马逊的人员设置了一个现金上限。

在这样的薪酬体系设置下,一个人能够获得的收入和股票的价格就密切相关了。所以大家为了公司的长远利益和整体利益去考虑,公司的股票自然就会涨,进而会让每个人的收入增加。这种强调股票的重要性和比例的薪酬体系,可以说是亚马逊首创。

从实际结果上看,亚马逊的股票从 2009 年经济危机以来,现在已经涨了不止 10 倍。那些当年拿着股票的人,如果没有把亚马逊的股票卖掉,时至今日也是衣食无忧了。

贝佐斯认为,正是这种薪酬体系,把每个人的收益和公司的成长紧密地绑在了一起。这种方式会让人更加注重长期利益、整体利益,而不是局部利益、短期利益。这无疑是很聪明的一种做法,也是贝佐斯提出的主人翁精神对企业发展贡献的最直观体现。

理解主人翁精神在亚马逊里是如何指导企业发展和每个人的日常工作的,这对于理解亚马逊很多独特的企业文化与特质,都有着至关重要的作用。

3.创新简化

创新简化

领导者期望并要求自己的团队进行创新和发明,并始终寻求使工作简化的方法。他们了解外界动态,四处寻找新的创意,并且不局限于“非我发明”的观念。当我们开展新事物时,我们要接受被长期误解的可能。

Invent and Simplify

Leaders expect and require innovation and invention from their teams and always find ways to simplify. They are externally aware, look for new ideas from everywhere, and are not limited by “not invented here.” As we do new things, we accept that we may be misunderstood for long periods of time.

讲解

这条领导力准则主要由“创新”与“简化”两部分组成。具体来说,我们可以分解成下面几点:

  1. 简化和创新是密不可分的;
  2. 创新的时候不要受到局限;
  3. 创新要接受长期被误解。

在贝佐斯看来,创新的重要一步就是简化。假如创新产生了一个复杂的结果,这在创新刚起步时是被允许的;但如果在这种复杂的结果上停滞不前,就不是亚马逊所寻求的创新。

某位亚马逊前高管接受访谈时提到过这样一件事。在亚马逊网站成立初期,公司内部就如何为客户提供服务展开了讨论,讨论的主题是:亚马逊是否需要像传统零售商那样构建庞大的客服队伍?

公司内部觉得这种庞大的客服队伍不但消耗资源,而且不利于客户真正解决问题,所以亚马逊不构建庞大的客服队伍。亚马逊的创新理念是尽可能让一切自动化,从而达成简化工作的目的。

这种自动化体现在很多方面,比如在亚马逊的退货流程不需要客服参与,再比如在亚马逊上可以自动追踪货物的定位。这在今天的电商环境下司空见惯,但在亚马逊刚成立时绝对不是整个业界的主流解决方案。

这种方案的好处显而易见。

  • 首先,不需要客服,就降低了成本,亚马逊可以提供更加低廉的价格。
  • 其次,不需要客服,就没有了所谓的瓶颈,用户需要进行各种操作时,就不会因为联系客服而等待耽搁时间。因此,整个网站的吞吐量上升,亚马逊可以更好地服务客户。

贝佐斯认为,不断简化,创造出更加简单的问题解决方式,才是创新的根本。 任何创新,倘若无法让事情变得更简单、更自动化,就难免进入“为了创新而创新”的僵局。

这个观点其实非常值得深思。在创新或者强调创新的过程里,如何去判断创造出来的新事物是合理的?如果没有一些基本准则,难免陷入各执一词的状态。以“简化”作为创新的基本准则,是一个很有指导意义的做法。

亚马逊创新简化准则的另一部分,是要求员工可以做任何尝试,不局限于亚马逊内部的创意:任何好的想法,不论出处如何,只要它有益于亚马逊的发展,都可以拿来使用和尝试。这和微软的作风很不一样。

亚马逊的一位朋友告诉我,他从微软去亚马逊之后,明显感觉到了两家公司的很多差异。其中非常重要的一项是,当他尝试做一些创新的时候,在微软往往阻力重重,领导会问你这个创新是怎么来的,是不是符合微软的传统等等,在尝试之前他需要再三准备。

在亚马逊,这些从来不是问题。亚马逊鼓励创新、鼓励尝试,至于想法是外来的,还是内部诞生的,都不应该是阻止创新和尝试的理由。亚马逊的领导者鼓励每个人去创新,而且不愿创新是不符合领导力准则的行为,亚马逊并不喜欢这样的员工,也不鼓励这样的行为。

这条领导力准则还强调了一点:但凡是创新的东西,都可能在一段时间,乃至很长一段时间内无法让人理解。亚马逊认为这其实是很正常的,而且他们鼓励员工接受这种无法被外界理解的情况,并继续创新。

这种做法的好处是,亚马逊的员工可以不用局限在眼前的利益,能够做一些更加长远的、有变革性的创新。很多成功的创新不是小修小补,而是颠覆性的、变革性的,历史也告诉我们,很多时候“真理掌握在少数人手中”。如果说因为大众不能理解就停止创新,也就不会有颠覆性的变革出现了。

我曾经读过一篇亚马逊前高管写的文章,其中提到了亚马逊第一次从在线售书转向在线售卖家电的过程。在那个年代,只有大卖场里才能售出家电,因为每个人需要去现场触摸操作才愿意掏钱,毕竟家电和书比起来是一大笔消费。

那么在网上仅仅凭借几张图片和列表,能卖成家电吗?亚马逊内部的很多人心里都有这个疑问,这在二十年前也是很正常的反应。

亚马逊还是决定做了,不过在很长一段时间里,这种做法并没有客户买账。因为商品看不到也摸不到就寄到家里,客户总是有很多不安全感。家电生意在最初表现非常不好。

然而贝佐斯觉得,这其实是因为客户不理解创新。而创新,尤其是大的创新,一段时间内不被接受也是正常的。但如果因此就停止创新了,那才是真正的问题。

面对家电生意不成功一事,贝佐斯对他的队伍说,我们需要继续创新。

  • 首先,亚马逊专门对原本卖书的网站做了很多改动,包括在网站上提供从各个角度拍摄的高精度图片。
  • 其次,亚马逊构建了非常完备的货物追踪查询系统,让用户可以轻松查阅所购货物的位置。
  • 再次,亚马逊强化了退货体系,使网购产品和在店里买东西一样可以方便地退货。用户只要通过网上的服务,自助的生成包含运费的单据,就可以直接去邮局或者快递公司退货了,全程无需打客服电话,无需和亚马逊进行人工交流。

久而久之,人们也渐渐发现了在线购买家电的好处:可以足不出户,而且物美价廉。亚马逊的家电售卖业务也就这样做了起来,而网购家电今天也早已不是一个让人存疑的问题了。但在亚马逊网上销售家电的整个过程里,我们可以明确地看到:他人对创新会存在误解,接受误解才能真正推动创新。

4.决策正确

决策正确

领导者在大多数情况下都能做出正确的决定。他们拥有卓越的业务判断能力和敏锐的直觉.他们寻求多样的视角,并挑战自己的观念。

Are Right, A Lot

Leaders are right a lot. They have strong judgment and good instincts. They seek diverse perspectives and work to disconfirm their beliefs.

讲解

这条领导力准则并不像它看上去那样浅显易懂。如果仅仅关注字面意思,你很容易陷入一种茫然不解的境地。

这种情况并非你我独有。在亚马逊里面,对于这条领导力准则同样感到困惑的大有人在。不过,亚马逊创始人贝佐斯在很多场合,都从不同角度解释过这条领导力准则。今天,我就来和你聊一聊他对这条准则的多重解释。

首先来看第一句话:“领导者在大多数情况下都能做出正确的决定。”从字面上来看,这比较容易理解。也就是说,在亚马逊里面,犯错误是可以的,但是如果一个人犯错误的比例高于正确决定的比例,那肯定是不被允许的。

在贝佐斯的观点里看来,一个领导者首先是一个人,因此不可避免地要犯一些错误。但是,一个领导者必须具备卓越的判断能力和敏锐的直觉,这样才能保证在大部分情况下都做出正确的决策。反之,如果一个人无法在大部分情况下保证决策正确,他就不符合亚马逊的领导力准则。

因此,能够做出正确的决策,是一个领导者必备的素质。 亚马逊不会允许它的雇员常常犯错。犯错多了,考核自然不会好。考核不好的话,轻则奖金飞了,重则需要自谋出路。这就对一个领导者提出了较高的要求。

人非圣贤,不可能不犯错,但是亚马逊又要求领导者在大部分情况下都能做出正确的决定。那么 ,一个人如何才能够保证在大部分情况下做出正确的决定呢?这就是领导力准则的第二部分,也是对第一部分这个问题的回答:寻求多样的视角,并挑战自己的观念。

贝佐斯自己解释过他的见解。一个在大部分情况下可以做出正确决定的人,往往经常性地改变自己的想法。一个不善变的人,不一定是好的领导者。很多领导者都会呈现出这样一种状态:今天有这样的想法,明天却有一个和今天截然不同的想法。这种状态看起来很不合理,但是实际上不但是健康的,而且是值得鼓励的。

贝佐斯在自己和他人的交往过程中发现,最聪明的人都经常修正自己对事物的理解和决策。 哪怕是一个已经考虑过的问题,他们也会拿出来重新思考。这样的人往往能够很好地接纳新的观点、新的信息、新的想法哪怕这些想法和他们自己现有的认知是抵触的、矛盾的,他们依然会去接纳、思考和吸收。

然而需要注意的是,贝佐斯也强调,这并不意味着这个人不需要有自己的观点,或者说不需要让自己的观点足够完善。实际上,贝佐斯要求每个领导者在每次做决策的时候都经过深思熟虑。领导者应该基于现有的信息,谨慎地做出决策,因为这种深思熟虑本身,就是保证决策正确的基础。

如果决策以后就一成不变了,往往会出问题。 所以,任何一个人,哪怕有了完善的观点,也应该把这种观点当作一个临时的,或者是一段时期内的,而不是永久的观点。因为新的信息会进来,情况会变,看问题可能会有新的角度与高度。哪怕领导者在一件事情上已经非常有经验,并且做得非常好,一旦他固化了思维,在新的条件下仍会产生错误的决定。

因此 ,如果一个领导者可以做到在大多数情况下都做出正确的决策,那么他必然不会拘泥于细节和自己熟悉的范围。

这个领导者需要审时度势,经常性地反思自己已经做出的决定和形成的观点;他还需要有随时随地接受新观点、新事物、新信息,乃至从新的角度去看待问题的能力;而且,在每个特定的时刻,他都需要基于现有的信息,经过深思熟虑来做出决策。只有这样,一个领导者才有可能在长期的、持续的决策过程中,在大部分情况下都做出正确的决策。

贝佐斯的观点有很多值得我们学习和深思的地方。从目的出发,一个人如果能够在大部分情况下都做出正确的决策,或者在当前已知条件下做出最好的决策,这个人确实很了不起。而一个公司如果是由这样的人组成的,也必然可以取得令人刮目相看的成就。这一点看起来非常有道理。

但是我觉得这只是目的, 这条领导力准则精辟的地方在于,它还告诉了我们如何达到这个目的。

如何达到这个目的,需要一分为二地看:

  • 首先,每次做决策的时候,一个领导者需要形成一个经过深思熟虑的观点,这个观点可以被自己所掌握的东西有效地支持;
  • 其次,一个领导者又需要能够跳出自己已经形成的观点,随时吸纳新的东西。

前者保证了每次决策都不是轻易做出的,每个决定都是深思熟虑的结果。后者又保证在下一次做决策时,他的信息得以更新,因而不会陷于自己已经形成的窠臼。

第一次看到这条领导力准则时,我感觉一头雾水,因为它真的非常不好理解。但是当我看到贝佐斯向他的团队进行的解释时,颇有一种恍然大悟的感觉。不得不说,任何一个人,如果既能够做到在决策时认真思考、慎重考虑,又可以保持开放的心态,随时随地更新自己的见地和信息,那么我真的很难想象他做出来的决定会错很多、经常错。

亚马逊出来的高管写过很多文章,其中或多或少都探讨过这条领导力准则。有些人把它放大到亚马逊这家公司的决策上来看,用来解释为什么亚马逊有很多明显不同于其他公司的地方。

举例来说,亚马逊作为一家公司,推出来的产品和服务失败的案例屈指可数。目前为止,大家熟知的只有一个 Fire Phone。和其他公司比起来,这是亚马逊的一个显著优势。比如,谷歌推出并高调宣传的产品,失败的比例就相对高很多;微软的表现同样如此。

我们还可以举其他很多公司的例子,但恐怕在美国,的确很难再找到第二家公司,其推出来的产品和服务的成功率如此之高了。

亚马逊推出来的产品和服务大部分都很成功,这在一定程度上就可以论证:亚马逊在大部分情况下都做出了正确的决策。

为什么亚马逊可以在大部分情况下做出正确的决策呢?很多在亚马逊待过的高管都认为,这条领导力准则在其中起到了非常重要的作用。

因为亚马逊做决策的时候,一方面一定会非常慎重地基于已有信息,做出一个仔细思考过的决定,一方面又随时随地根据新信息来重新审视已经做出的决定。所以很多时候,一个产品或者服务尚未公开推向市场时,亚马逊已经在迭代的决策中,做出了最为符合市场预期的正确决策。

我必须说,这看起来就像一个神话。可是仔细想想,又尽在情理之中。我们要学习这条领导力准则,不但要理解其目的是尽量做出正确的决策,更需要明白:如何做才能达到这样的结果。

5.好奇求知

好奇求知

领导者从不停止学习,并不断寻找机会以提升自己。领导者对各种可能性充满好奇并付于行动加以探索。

Learn and Be Curious

Leaders are never done learning and always seek to improve themselves. They are curious about new possibilities and act to explore them.

讲解

我们大致上可以这样来理解这条领导力准则:

  1. 持续学习,不断提升;
  2. 对各种可能性都保持好奇心并且付诸行动。

贝佐斯强调领导者要保持学习习惯,他自己就经常以身作则,不断进入新的领域展开新的业务。持续学习不仅是领导者的必备技能,从提高个人能力和素质的角度来说,它和不断提升一样也是每个人都应有的状态。

但是,持续学习作为一条对所有人都大有裨益的通用准则,在互联网公司里面尤为重要。互联网行业的技术和业务发展日新月异,你必须持续学习才能够跟上行业的发展,这对于每个互联网人都是一样的。以我个人经验来看,很多东西我不去接触,过个三五年就改头换面了,老旧的知识完全跟不上时代的需求。

“好奇求知”的第二部分又可以从两个方面来看,首先是充满好奇心,其次是要付诸行动。这就和其他亚马逊领导力准则相呼应了,比如说亚马逊要求领导者能够全方位、多角度地思考问题,从而做出决策,再比如亚马逊是一个崇尚行动高于讨论的公司,这两点在这条领导力准则上都有反映。

为什么行动比较重要?关于这一点,“崇尚行动”这条领导力准则可以给出启示。简单回顾一下,贝佐斯认为速度很重要,任何决定和行为,哪怕是不正确的,只要有速度,快速试错,是可以迅速纠正的。所以说,与其浪费时间细化决策,不如果断采取行动,这一点我觉得非常有道理。

充满好奇心又是对行动力的补充,它使领导者并不只专注于目前行动的某一种可能性,而是对其他事项都保持热情和求知的态度。两者共同组成了贝佐斯对“好奇求知”的完整认识。

此外,“创新简化”这条准则,其实也是和充满好奇心相呼应的:创新离不开好奇心,只有保持好奇心才能够始终保持创新精神。

亚马逊领导力准则是一个统一的整体,组成部分间此唱彼和、相得益彰。一条准则里经常可以连带出其他准则的内容,所以我们不应该孤立地解读。

“好奇求知”要求领导者不断对外部世界进行探索,学习外在的知识,充实自己并付诸行动。但这还不够,亚马逊领导力准则中的“赢得信任”,还要求大家通过“批评和自我批评”来不断反思自身以及他人已经采取的行动,反省内在,自我提高。

6.选贤育能

选贤育能

领导者不断提升招聘和晋升员工的标准。他们表彰杰出的人才,并乐于在组织中通过轮岗磨砺他们。领导者培养领导人才,他们严肃地对待自己育才树人的职责。领导者从员工角度出发,创建职业发展机制。

Hire and Develop the Best

Leaders raise the performance bar with every hire and promotion. They recognize exceptional talent, and willingly move them throughout the organization. Leaders develop leaders and take seriously their role in coaching others. We work on behalf of our people to invent mechanisms for development like Career Choice.

讲解

亚马逊的招聘原则和很多公司不太一样。贝佐斯认为,新员工的加入应该有助于提高亚马逊员工的整体素质,新员工的水平需要高于整体员工的平均水平,只有这样亚马逊的员工素质才会越来越高。

贝佐斯在接受采访时曾经说过,那些上一年加入亚马逊的人应该为自己感到庆幸。因为如果晚一点来面试,他们很可能无法加入亚马逊。

简单来说,亚马逊招聘的都应该是最杰出的人才,这一点体现了这项领导力准则的核心思想。在亚马逊,一个员工只有是真正优秀的人才,才能在各岗位的轮岗中生存并且更好地发展。

亚马逊领导的职责是把这种“选拔天才”的思想,贯彻到每个方面,为优秀的人才创造最合理的职业发展途径。相反,那些并不优秀的人才,又无法在整体环境中得到提升的,随着亚马逊整体素质的渐渐提高,只能被淘汰。

亚马逊最初进行招聘的时候,贝佐斯严格审查了每一个被雇用的员工,他自己来拍板,来做是否聘用的决定。随着公司规模的扩张,这种办法变得不切实际。但是,贝佐斯在无法亲力亲为的时候想出了一个办法,他找到一群和他保持同样观念的人,然后让这些人按照他的标准参与面试做好把关。这就是亚马逊面试里面特别有特色的 Bar Raiser。

这种做法,无形中拔高了面试的难度。在亚马逊的面试过程中,这些代表了创始人的面试官有很大的权限,包括可以一票否决整个面试结果。而且他们参与的面试,代表的是整个公司,他们并不对某个特定的组负责,只对公司负责。

这种做法的主要优点在于,这群人在客观上保证了面试选拔的是最优秀的人才。当然这种选拔并不是没有代价,有时甚至还很严重。比如说因为这种选拨机制,一个人有特定的专长,但综合素质不是太高,很有可能就无法进入亚马逊。因此,如果一个特定的组需要有技术专长的人,很快就会陷入有人却招不进来的状态。

Bar Raiser 既然有这么重要的权力,要想成为一个 Bar Raiser 自然是非常不易的事情。不管是不是经理,他必须是各方面都非常优秀,并已在公司里面工作多年。除此之外,他需要充分理解创始人的选人标准,能够严格执行公司的招聘原则。所以在亚马逊,如果一个人可以成为一个 Bar Raiser,是一种很大的荣誉。

Bar Raiser 的一票否决制度,也决定了很多时候 Bar Raiser 会和招人的经理产生冲突,这就非常考验这个人是不是能够在压力面前真正代表公司,为公司招聘到合适的人选。

我认识很多亚马逊的人,包括在亚马逊里面做经理和总监的人,他们都抱怨过这条制度带来的弊端:招人不容易。在亚马逊,如果一个组刚成立,这时招人是相对容易的。因为很容易招到高于组内平均水平的员工。

但如果是一个在亚马逊已存在多年的工作组,组内本身已有了很多水平很高的人。在此基础上,要招聘一名高于平均水平的新员工,符合条件的候选人不会很多,而在这些本就不多的人里,通过层层筛选并且成功加入的,这个比例就更少。

在这种情况下,招人的经理如果严格按标准去做,就会面临无人可招的尴尬局面。而如果不严格执行标准,又违背了这条重要的领导力准则。

当然,“上有政策,下有对策”。有的领导者把平均水平的考量放到更大的环境下评价。如果说原来是在小组内测评,现在就直接讨论这个人进来对大组的平均水平的影响。所以实际上的问题是,在亚马逊里那些成名的大组,人才济济的,招人对于领导者的挑战非常大。这无疑是这条领导力准则带给领导者的烦恼。

那么这个制度是否执行得一切顺利呢?如果果真如此,那么现在亚马逊必然网罗到了世界上最优秀的人才,员工的平均水平与日俱增。

然而,实际情况却是,大家对亚马逊的评价更多集中在领导层面的战略眼光和执行力上;而一旦我们将目光聚焦到普通员工这一层面,大家通常都会认为谷歌、Facebook 的基层人员在素质上要强于亚马逊。这又是为什么呢?

贝佐斯百密一疏,他没有考虑到优秀人才是会离开的,业务的扩张需要更多的新人补充进来。那么在这一走一留之间,是不是会产生一些问题呢?答案是肯定的。

因为亚马逊的领导力准则要求,不但要选拔最优秀的员工,而且这些最优秀的员工被招聘进来之后,在内部还需要面临非常严苛和高标准的竞争和培训。

我们可以想象,作为一个刚从学校毕业,初入职场的人来说,有很多的东西要学。这个时候直接被投入到高标准严要求的环境里,对很多人来说挑战过于巨大。因此进入亚马逊的人,在进去的前 18 个月离开的比例相当高,而且这个比例比全美国大部分互联网企业都高。

然而占据亚马逊底层员工主力的,很多就是这样一些入职不到 18 个月的员工。整体来说,这个标准不一定适用于衡量基层员工的质量,因为亚马逊里面一些有经验的人离职了,这导致整体队伍的质量自动下降了。招到高于平均水平的新员工,也不能弥补更为有经验更为优秀的老员工流失带来的问题。

不过,如果我们把这条标准提高一些,去衡量那些在亚马逊工作多年以上的,或者说级别较高的人的素质,会发现亚马逊的中高层领导鲜有庸才,更不用说是尸位素餐的人了。

中高层领导者素质高的原因是,亚马逊业务扩张非常迅猛,每天都有新的挑战出现,这就促使了新职位的产生。所以那些优秀的员工很大程度上被公司内部消化,在其中磨砺得更为出色,从而成为杰出的中高层领导者。而且相对于基层的流动性,亚马逊的中高层领导者的流动性就不是那么大了。

亚马逊领导力准则之选贤育能就介绍到这里。贝佐斯对于亚马逊员工的要求是每招进来一个新员工,都要在公司已有员工的平均水平之上。早年贝佐斯亲自参与招聘,后来公司也通过 Bar Raiser 来代表贝佐斯来完成亚马逊的招聘。

应该说这个领导力准则的初衷是非常好的,但是实际执行的时候则喜忧参半。一方面是这条严苛的制度会导致中低层的员工无人可招,所以就导致上有政策下有对策。另外一方面,人员会流失,优秀的人流失以后,这条制度并不能有效地保证员工素质不下降。

但是我们可以发现,主要的问题出在中低层的员工上,亚马逊的中高层领导者的素质的确是相当高的。

7.最高标准

最高标准

领导者有着近乎严苛的高标准 — 这些标准在很多人看来可能高得不可理喻。领导者不断提高标准,激励自己的团队提供优质产品、服务和流程。领导者会确保任何问题不会蔓延,及时彻底解决问题并确保问题不再出现。

Insist on the Highest Standards

Leaders have relentlessly high standards—many people may think these standards are unreasonably high. Leaders are continually raising the bar and drive their teams to deliver high-quality products, services, and processes. Leaders ensure that defects do not get sent down the line and that problems are fixed so they stay fixed.

讲解

这条标准从字面上理解,有两个要点:

  1. 领导者要有近乎严苛的高标准,并不断提高标准;
  2. 领导人要确保问题不蔓延,及时解决而且使之不会再现。

关于什么是“高标准”,贝佐斯给了我们一个评判的基准:这条标准需要在大多数人看来高得不可理喻。

既然对于大部分人来说,这种标准高得不可理喻,那么普通人肯定不是那么容易达到的。上次讲到,亚马逊就是要选拔最优秀的人才来为己所用,其实这两者是相呼应的:如果没有最优秀的人,也就无法实现最高标准。

此外,这条领导力准则更要求领导者不断提高这个本来就高到离谱的标准,因为更严苛的标准可以敦促团队为客户提供更优秀的产品、服务和流程。

在常人看来不可理喻的高标准之上继续推进,这对领导者和团队成员无疑都是巨大的挑战。虽然我们常说“天外有天 “,但也必须承认:人力有穷尽。尽管如此,对高标准的推进依然不可或缺,因为这与人才的选拔、培训以及淘汰机制都密切相关。

当我第一次读到这个领导力准则时,确实是一种非常严苛的感觉,这需要是一群多么优秀的人才能满足这条领导力准则啊。

因此,起初我对亚马逊能不能够真正实施这条准则也是感到十分好奇。但亚马逊的市值在过去十年间翻了十倍有余,我想亚马逊在坚持最高标准这条准则上也是卓有成效吧。或许,正是因为亚马逊坚持了最高标准,所以才发展得越来越迅猛。

而这条领导力准则,或许也可以解释亚马逊基层员工流动率很高的问题。贝佐斯在接受采访时多次提到,他并不在乎亚马逊的高离职率。他认为,只有那些符合公司价值观、自身非常优秀,且能不断提高自己以跟上公司发展节奏的人,才能够长期留在亚马逊;那些因为各类原因无法跟上公司发展节奏的人,在公司的发展过程中被淘汰,其实也是正常的事儿。

在贝佐斯看来,一个公司要壮大,就需要用到在大部分人看来无法理喻的严苛标准,并在这样的标准上持续提高,以保证公司的持续发展。更新血液,保持进步,这或许就是亚马逊发展势头迅猛的一个原因。

这条领导力准则的第二部分,专门针对遇到的问题进行了阐述,是很明确的“三步走”程序:领导者要确保问题不会蔓延,要及时解决问题,要确保问题不会再现。我觉得,这种方法非常高明。

  • 在问题发生之初,及时控制问题,使之不蔓延是非常关键的一步。 如果我们对于云计算和互联网服务有实践经验的话,但凡出现问题,第一步都是先止血,而不是先追究问题的根源。这种原则同样适用于公司管理,概括来说就是:有问题,先止血,确保问题不蔓延。
  • 保证问题不蔓延的基础是解决问题。 解决问题的方式五花八门,然而都离不开对问题的快速定位和反应。之所以这部分内容会出现在这项准则里,我的理解是问题的出现和解决,与标准的执行密切相关。越是严苛的标准就越容易避免问题;而问题出现以后能否迅速反馈,也体现了是不是有一套严苛的标准和成熟的问题解决方案存在。
    然而我们都知道,当问题出现,尤其是复杂问题出现的时候,无论是控制它,还是迅速解决它,其实都是非常有挑战的事情。此时,标准和流程很大程度上决定了能否有效并迅速地诊断出问题在哪、如何解决。这种先控制问题,再解决问题的步骤,非常具有指导意义。
  • 最后一部分,是确保问题不会再现。 如何才能保证问题不再出现?这需要深入分析、了解问题,获知出现问题的原因和内外部条件,找到制度上的疏漏、程序上的缺失,等等。这点其实和“决策正确”这条领导力准则密切相关,有异曲同工之妙。为什么这么说呢?“决策正确”是说在亚马逊,领导者可以偶尔错,但不能一直错,他们需要从一次错误里面吸取教训。没有人可以屏蔽问题,然而一个问题出现一次以后,亚马逊的领导者就应该有能力杜绝再发生同类问题。

亚马逊的高标准体现在很多方面。举个例子,亚马逊 AWS 的存储服务 S3 在高标准的要求下,故障率比我们自己买一块磁盘存数据出故障的几率还要低。所以久而久之,用户默认 S3 是一个“永远都不会坏的东西”,根本不需要担心 S3 坏掉了应该怎么办的问题。

要在数目庞大的用户群中建立起“无故障”的印象,这意味着亚马逊要坚持十年如一日执行严格的标准,达到这一点可是相当不易。

但是很遗憾,亚马逊的 S3 在保持多年不坏的纪录后,终于还是出现了一次大面积的事故。一个程序员本来想关停一部分机器的服务,但是却关停了所有的服务。这次人为事故导致很多网站都无法访问。人们突然才意识到:原来 S3 也是可能出错的,原来“S3 永远稳定”是潜移默化中形成的印象而已,他们在直觉上都把不可思议的事情当成了理所应当。这次事故让大家从这个状态里清醒过来。

然而正是因为这样,我才真正意识到,亚马逊在十余年如一日地稳定运行 S3 这个服务。这个在大部分人看来不可思议的事情亚马逊做到了。

按照亚马逊的这条领导力准则,S3 这种问题出现一次以后,领导者就要采取措施避免同类问题再次发生。尽管我们还需要更多事实,来证明这条领导力准则真的被严格贯彻了,但我本人对此非常有信心。

8.远见卓识

远见卓识

局限性思考只能带来局限性的结果。领导者大胆提出并阐明大局策略,由此激发良好的成果。他们从不同角度考虑问题,并广泛寻找服务客户的方式。

Think Big

Thinking small is a self-fulfilling prophecy. Leaders create and communicate a bold direction that inspires results. They think differently and look around corners for ways to serve customers.

讲解

这条领导力原则主要关注领导者的思维方式。贝佐斯要求领导者不拘泥于局限性的思考,要保持脑洞大开的状态。领导者可以从不同的角度去思考问题,发现别人不能发现的,想到别人不能想到的。这种远见对于一家公司的成长来说非常重要。

早在 2004 年,贝佐斯就开始思索一个问题:随着亚马逊业务的扩张,哪些企业会成为亚马逊最可怕的竞争对手?

请注意,这里使用了“最可怕的竞争对手”这样的表述,说明“普通的竞争对手”并不在贝佐斯思考范畴之内。这个问题在贝佐斯的脑子里徘徊许久,以至于他开始组织会议讨论这个问题。

当贝佐斯和他著名的 S-team 讨论竞争对手问题时,首先出现在讨论名单中的主要是包括 BestBuy、Target 在内的电商,当然也包括全球最大的连锁超市沃尔玛这样的传统零售企业。

这是大多数人的第一反应,S-team 的人也不能免俗。然而在贝佐斯看来,这都属于局限性的思考。道理很简单,这种竞争对手,连一个亚马逊普通员工都能想到,作为杰出的领导层,其实根本不需要去关注。

贝佐斯认为,这些所谓的竞争对手,哪怕是最牛的沃尔玛,其实都会被亚马逊扫进历史的故纸堆里。毕竟传统的厂商们并不知道如何高效地进行经营和买卖,亚马逊的电商服务才代表了未来。

这样来讲,如果亚马逊最大的竞争对手还是他们,这不只是对自己缺乏信心,而是杞人忧天了。这显然不符合贝佐斯对亚马逊高管的要求,毕竟他对管理层要求非常严苛,肯定不会满足于只提供这类应答的领导者。贝佐斯对于 S-team 提出的竞争对手表示了不满,这不是他想要的答案。

这时,S-team 中有人“脑洞大开”地提出了一家公司:谷歌。为什么说是“脑洞大开”呢?因为在 2004 年的时候,谷歌还远非如今这样知名。它作为一个搜索引擎提供商,虽然有全球最厉害的搜索引擎技术,但却一直专注于搜索引擎领域。

没有上市,又没有那么多钱,无论从什么角度来看,谷歌和亚马逊的电商都没有太多联系。如果一定要说有,谷歌和亚马逊更像是互补的关系,一个厉害的搜索引擎给亚马逊的用户提供了方便之门。正常的逻辑来说,这家企业其实有益无害。

S-team 中的其他人望着提出想法的人一头雾水。只有贝佐斯像发现新大陆一样,让这个“脑洞大开”的领导者详细阐述他的看法。

这个人的看法大致上有这么几点。

  • 首先,搜索这个东西天然就具备了门户的特点,如果用户都使用谷歌去搜索要购买的产品,那么谷歌的导流作用就可以对亚马逊的业务产生实质的威胁。
  • 其次,谷歌在搜索的过程里面,掌握了大量的用户数据,这些数据足以让谷歌有效分析出亚马逊至关重要的商业机密。
  • 最后,谷歌作为需要给全球互联网提供搜索服务的公司,大规模计算和分析的能力非常强,所有的这些东西既为谷歌直接进入电商市场,提供了非常坚实的基础,又为谷歌给其他传统企业和电商提供增值服务,提供了非常有效的资源。也就是说,被谷歌技术武装起来的传统厂商们的杀伤力将不可忽略。若一时不慎, 亚马逊的根基都会被掀翻。

至于谷歌会不会拿着这些技术和信息,自己进入电商市场,或者和其他企业结合,帮助其他企业一起发展业务对抗亚马逊呢?

这个问题其实很容易回答,谷歌的技术表明了这家公司的优秀水平,谷歌的扩展空间表明了谷歌一定会全方位出击,某天谷歌和亚马逊很可能会短兵相接。如果亚马逊不做好防范,对谷歌潜在的威胁视而不见,等到威胁真的发生时,在亚马逊购物的人已经严重依赖于谷歌的搜索功能了,亚马逊就很难有反抗之力,这显然会危及亚马逊的发展。

贝佐斯非常赞同这个“脑洞大开”的想法,尽管谷歌在当时看来那么人畜无害,它的搜索引擎又如此好用,帮助亚马逊获得了大量客户。但贝佐斯觉得,亚马逊网站对于谷歌的依赖性已经开始出现了,而有了这种依赖性,天知道会发生什么事情。于是,防范谷歌的威胁,减少亚马逊客户对谷歌的依赖,就成为了这次会议的决策。

在这个决策的基础上, 亚马逊开展了一项脱离谷歌的计划,这项计划的筹备长达数年。

  • 首先,亚马逊在它们的全资子公司 A9 上花了大价钱,A9 的主要任务就是做亚马逊网站上商品的搜索和广告技术。 如果用户能够在亚马逊网站上方便地搜索想要的商品,就用不着额外使用搜索引擎了,所以提高自己网站的搜索能力是非常重要的一步。
  • 此外,亚马逊同时采取技术手段,避免搜索引擎随意抓取自己网站上的数据。 这样一来,谷歌这样的搜索引擎,就无法通过抓取为用户提供商品的精准数据,这也就杜绝了谷歌给亚马逊提供搜索的可能。
    亚马逊觉得自己网站上商品的信息,有着重要的商业价值,如果搜索引擎可以随意获取到数据的话,无疑是把自己非常有价值的东西拱手送人,对于自家的长远发展是非常不利的。

贝佐斯曾在内部将此事作为脑洞大开的例子提及。他认为,一个管理者只在舒适区内思考问题是不够的,管理者不应该局限自己的思维方式、角度和层次。

只有眼界足够开阔的管理者,才可能从不同的角度去思考问题,从而为公司的发展提供正确的决策和独特的竞争力。

这一点对于管理者的要求无疑非常高,因为每个人的思维都有局限性。能够脑洞大开走出思维局限的人,某种程度上不仅是一个管理者,更是具备很强创新能力的人,这在很多时候是种天分。

在我看来,这个世界上只有一个乔布斯,只有一个通过发明手机改变全世界的人,也只有一个苹果公司。

亚马逊要求领导者做到这些,却没有说明如何才可以做到。这也表露出贝佐斯的用人原则:我告诉你亚马逊需要什么样的人,如果你是,欢迎加入;如果你不是,无论是天资所限还是努力不够,那么也只能是无缘了。

这条领导力准则所提出的要求非常之高,并非是靠努力就能达到的。这也侧面反映了满足亚马逊领导力准则的不易。

9.崇尚行动

崇尚行动

速度对业务影响至关重要。很多决策和行动都可以改变,因此不需要进行过于广泛的推敲。我们提倡在深思熟虑前提下进行冒险。

Bias for Action

Speed matters in business. Many decisions and actions are reversible and do not need extensive study. We value calculated risk taking.

讲解

贝佐斯认为对于业务来说,速度至关重要。有很多行动和决定,如果觉得是错的,在将来都是可以更改的。如果我们花费很多时间去研究、学习,可能因此耽误速度。而且很可能这一耽误,情况就发生了变化,让竞争对手跑在我们的前面,从而错失良机。所以经过适当考虑后,我们应该尽快采取行动,哪怕这些行动存有风险。

对于这条领导力准则,我们应该分三部分来看。

  1. 速度对于业务的影响非常非常重要。很多时候业务错失良机,主要就是因为没有采取合适的速度。
  2. 决定和行为都是可以改变的,只要行动足够快,就可以足够灵活。不要担心犯错,足够快了之后,犯了错也是可以迅速纠正的。
  3. 冒险很有必要,尤其是在深思熟虑之后。在风险可控的情况下,冒险是非常有必要的。

我们先看第一部分。我和亚马逊的朋友交流时得知,在亚马逊一个提案通常不会被反复讨论。哪怕这个提案还不明朗,大家甚至不知道最佳的执行方案,如果经过几轮论证,大家对比了风险和收益,觉得值得尝试,就会立刻转入执行阶段。

贝佐斯的名言是:速度就是一切。 能够迅速执行,本身就是成功的一个关键。

不可否认,现实中一些公司确实是在关键时刻通过深思熟虑来获得成功的,速度本身反而不是最重要的。但在互联网企业和电商的背景下,这种理念就容易理解了。

“反应迅速敏捷”有时正是特定行业成功的要义。互联网行业以前所未有的速度发展,任何新事物的出现到成熟,往往都远远快过传统行业。这条领导力准则首先就关注“速度”,因为一个企业能够迅速反应并行动,才是在互联网时代屡战屡胜的不二法门。

从这一点来说,我们必须承认贝佐斯领会到了互联网企业的精髓,并使其在亚马逊中传承。

亚马逊是一家非常崇尚实际行动的公司。在亚马逊里,“做出行动”重要无比,速度就是一切。所以一个方案能不能迅速从模拟讨论推进到具体实施,也是对亚马逊员工能力的一个衡量标准。

再来看第二部分,它是说在速度足够快的情况下,决策或者行动出现了错误可以纠正。只有执行了,你才能知道决策是正确的还是错误的,一开始讨论很多,也许并没有意义。具体来说,让市场告诉自己是不是犯错了,然后去纠正,是这条领导力准则很重要的组成部分。

我们放到整个互联网的大环境下来看。亚马逊作为一个互联网公司,其公布出来的产品的失败率非常低,而微软或者谷歌的产品失败率则明显高出一截儿。这是不是说迅速行动了,反而降低了错误呢?其实不是。

如果和亚马逊里面的人聊天就会知道,亚马逊会很快进入实施阶段,并在小范围内进行尝试。这种小范围的客户可能是内部的其他组,也可能是外部客户,而尝试的主要目的是迅速否定掉没有意义的错误想法和实现。我们看到亚马逊出来的产品成功率很高,其实是因为很多产品在实施阶段后就迅速夭折在内部了。

这种大量尝试,大量失败,然后纠正决策,继续前进的风格,是非常典型的亚马逊风格。 外面看见的失败率低,是以内部的大量失败为代价的。

然而我们应该清楚地认识到一点,一个产品迅速实施失败调整的成本,往往低于将一个产品反复论证后再拿出来,却发现重大缺陷的情况。所以从某种程度上来说,一个崇尚通过行动去证明对错,并能迅速接受反馈、调整行动的企业,本身是非常可怕的。

而这条领导力准则告诉我们,决策本身的正确性不是无比重要,我们应该提高速度多做尝试,要适当地减少论证。

第三部分同样值得深思,通俗点说就是:亚马逊鼓励冒险,但前提是心里有数。

这在某种程度上和“决策正确”这条领导力准则遥相呼应:犯错误是可以的,但是持续犯错误是不行的。领导者需要在大部分情况下保持决策正确。

换句话说,如果可以管理好风险,亚马逊鼓励冒险。

但是如何做到“管理好风险”呢?这既需要审视其他领导力准则的指导和对领导者的要求,又要深刻理解这条领导力准则里“行动比讨论更有意义”这一要义。

“风险管理”是每个领导者都需要思考的问题。亚马逊既然提倡行动力,那么在执行过程中如何能够迅速判断行动正确与否,并及时去纠正,其实又对领导者的其他能力提出了挑战。

我想,如何平衡“崇尚行动”和“思考的深度与广度”之间的关系,这是一个很大的挑战。

亚马逊领导力准则并不否定领导者的思维深度和广度,也未否定对决策能力的严格要求,而且明确表示任何决策都可能出错,所以无休止地讨论思索,还不如早点采取行动更为实际。

这些不同的要求放在一起,对于一个领导者的挑战是非常巨大的。能够做到这些的人,实可谓是领导者里面的精英了。

我经常想,如果这么多的要求加诸于我身上,我能做好吗?很难。人和人终究是不同的,每个人擅长的领域不尽相同,总有人更擅长严谨的思维,有人则能够从快速试错里面学习成长。

所以当你看待领导力准则的时候,不仅要理解亚马逊准则要求领导者如何去工作,更应该明白这个领导力准则其实更像是一个工具,用于筛选出贝佐斯需要的人才。

与其他领导力准则一样,“崇尚行动”这条准则罗列了亚马逊要的是什么,却没有说如何才能够做到。所以,我们需要结合自身的优缺点,以及已经学习的其他亚马逊领导力准则,去好好思考这样一个问题:亚马逊在找的到底是具备何种综合素质的一类人,这些人被亚马逊招进去以后,又会诞生什么样的企业呢?

10.勤俭节约

勤俭节约

力争以更少的投入实现更大的产出。勤俭节约可以让我们开动脑筋、自给自足并不断创新。增加人力、预算以及固定支出并不会为你赢得额外加分。

Frugality

Accomplish more with less. Constraints breed resourcefulness, self-sufficiency and invention. There are no extra points for growing headcount, budget size, or fixed expense.

讲解

这条领导力准则对于我们中国人来说非常熟悉了,通俗一点讲就是“勤俭致富”,用尽可能少的投入获得尽可能多的产出。对于高调宣扬勤俭的亚马逊来说,这条领导力准则确实表现不俗,这里我引用两个例子。

第一个例子是价廉物美的亚马逊电子商务。 它的核心就是如何降低成本,从而尽可能地降低物价,来给广大用户提供实惠。

打个比方,亚马逊在美国是物流做得最好的公司,但是其做物流的原因之一,是公司认为物流做好了才能够做到“节俭”,才是真正的勤俭节约。

而做到了勤俭节约,自然就有可能做到价廉物美,从而让公司销售上台阶,让用户也得到实惠,形成非常良性的循环。

第二个例子,我想说说亚马逊目前最红火的、全球最牛的云计算。 很多人都知道亚马逊的云计算牛,很多人都提到这种“牛”体现在了技术上,但亚马逊公认的“牛”有一点就是对成本的控制。

怎样做到既可以提供同等的虚拟化计算能力,同时又使自己消耗的物力资源最少,这个事情上只有亚马逊在多年如一日地努力。其结果就是,亚马逊的云计算平台相比其他厂商价格都更便宜;而更牛的是,虽然价格比别人更低廉,但是盈利却比别人多。能够做到这种程度的勤俭节约,不是一般公司可以轻易与其竞争的。

勤俭节约这条领导力准则的实行,当然也并非没有争议。

首先,其工作环境无法与其他公司类比。比如,谷歌和 Facebook 等很多 IT 企业都为员工提供了很好的午餐、晚餐、饮料等福利,而微软虽然不提供午餐、晚餐,但饮料起码是免费的。相较之下,亚马逊只提供很普通的水和咖啡,其他任何东西都要花钱购买。

有人会说,这其实不是真的勤俭节约,因为只有福利好了,员工才更愿意努力干活,形成良性循环。这到底是不是一种合适的勤俭节约方式,无论在亚马逊内部还是外部都存在争议。

相较于办公环境,仓库里面的勤俭节约争议性更大。曾有报纸报道,亚马逊在宾夕法尼亚州的仓库里没有安装空调,并因此导致了一次工人热晕,然后被送医院抢救的事件。此事之后被各大媒体争相报道,并受到了美国政府部门的控告,最后亚马逊不得不花钱在仓库里装上了空调。

此外,为了贯彻勤俭节约的准则,亚马逊还经常会研究公司在哪里成本高了,以及怎样能节约。

有人就发现,招聘本身就是一个非常耗费资源的事情。比如说,招人时会让这个人飞过来面试,还要提供酒店住宿,但是面试很多个人也许只能招进来一个,这让亚马逊的面试成本一直居高不下。再加上亚马逊非常高的人员离职率,如何降低招聘成本自然成了一个需要考虑的问题。

不知何时起,对于应届毕业生的招聘,亚马逊不再需要让人飞过来,而是先在网上做几个测试题,合格后再和招人的领导视频聊半小时,就可以了。这种招聘方法一推出,就受到了亚马逊领导们的表扬,毕竟能够迅速地节省招人成本,是一件很好的事情。只是慢慢地,弊端就开始显现了:这样招来的人很多是干不来活的,并不符合实际需求。

在节省成本上,亚马逊还有一个争议更大的行为。在美国,除非是开除,否则要辞退一个人的话,一般还要象征性地给几个月工资。而且美国的公司在开人上一向比较谨慎。那么,在这方面亚马逊又是怎么做的呢?

它创新地采用了一个早就有的办法:员工绩效提高计划。

这个计划的基本思想是,员工表现不好就要放到一个绩效提高计划里去,如果表现还是不行就要辞退了。在美国的公司里,亚马逊是对绩效考核计划用得最频繁的,无论其原意为何,这都为其“开人”降低了成本,也避免了公司按照惯例必须发离职包裹的情况。

当招聘的创新和绩效考评计划结合起来的时候,问题就来了。在亚马逊,有一段时间一个人入职还不到 3 个月,就可以被领导放进绩效考核计划。这件事情对于刚从学校毕业的大学生们来说,绝对是巨大的挑战。

于是有人想不开,跳楼了,万幸跳楼的人并没有死。但是事情闹大了。

被放入员工绩效提高计划的员工可能确实是不合格的,但是这也恰好暴露了招聘程序从简的弊端,即人员筛选不到位。而随后的绩效考核计划,又来得太早,两者相加共同导致了跳楼的悲剧。我们是不是可以说,这也是“节俭”导致的问题呢?

从实际情况来看,“节俭”这个领导力准则,让亚马逊在方方面面上都考虑成本问题。这种执着于不断优化和降低成本的态度,让亚马逊的很多东西都非常得价廉物美,这不仅仅对用户是好事情,对亚马逊占领更大的市场显然也是好事情。可以说,“节俭”在很大程度上促成了亚马逊的发展,给亚马逊带来了更多的客户。

但是,我们也能看到很多问题,而争议比较多的事情更多地发生在对待员工方面。员工本身很多时候都希望拥有很好的福利,而且不需要为工作以外的事情烦心。很多公司也都相信,好的福利有助于员工更好地工作和创造价值。但是在亚马逊里面,因为勤俭节约这个领导力准则,员工的福利成本同样被节约了。这其中的利弊,值得你我每个人深思。

然而不管怎样,勤俭节约的亚马逊给我们带来了方便的物流、便宜的货物和服务,价格优势是亚马逊战胜线上线下竞争对手的利器。而勤俭节约,对于亚马逊获得今天的市场地位同样功不可没。

11.赢得信任

赢得信任

领导者专注倾听,坦诚沟通,尊重他人。领导者敢于自我批评,即便这样做会令自己尴尬或难堪。他们并不认为自己或其团队总是对的。领导者会以最佳领导者和团队为标准来要求自己及其团队。

Earn Trust

Leaders listen attentively, speak candidly, and treat others respectfully. They are vocally self-critical, even when doing so is awkward or embarrassing. Leaders do not believe their or their team’s body odor smells of perfume. They benchmark themselves and their teams against the best.

讲解

这条领导力准则可以解读为三点内容:

  1. 领导者能够倾听,坦诚沟通以及尊重他人;
  2. 领导者善于自我批评;
  3. 领导者对于自己和团队都要有高要求。

“赢得信任”这条准则的第一部分主要是沟通的态度和方式,“倾听”是很重要的一部分。 贝佐斯非常痛恨办公室政治,他有次开会时提到,每次站在自己的办公室窗口,望着隔湖相对的微软就在想:当自己的公司壮大了,绝不能成为湖对岸那个政治气氛浓厚的公司。

他理想的状态是:公司的每个人都是领导者,每个人都能够倾听别人,坦诚沟通,并尊重其他人的见解。只有这样状态下的公司,才是高效率、低内耗的,才能够实现更好的发展。

达到这种理想状态非常不易。但是,贝佐斯觉得人和人之间的信任非常重要,没有了信任,公司就容易滋生小团体,就会因为人员各怀鬼胎而分崩离析。微软在从一个小软件公司成长为全球最大软件公司的过程中,小团体的内斗已经上演了。贝佐斯肯定是对这种文化十分了解,所以才会多次极力表示,他所创立的企业,不应该存在这种病态。

而具体到领导者,要赢得他人信任并学会坦诚和尊重十分必要,要能听进别人的意见。这在贝佐斯的谈话中反复被强调。

第二部分是“自我批评”。 中华文化的传统美德里比较强调自我批评,这些东西对于我们来说可能是习以为常了,但西方社会更强调个人价值的实现。所以如果在美国待久了,一个人往往会呈现出一种“自我表扬”的状态,我在微软工作时对此就感觉十分明显。

在职场上印度人非常成功,其中一个原因也是他们比较擅长自我表扬。在美国职场上,奖励自我表扬,而不奖励自我批评是常态。贝佐斯会把自我批评放进领导力准则,这一点实在出人意料。

不过,仔细想来,贝佐斯的做法也在情理之中。一个擅长自我表扬的环境坏处是很明显的,每个人都在讲述自己的功绩,展现自己的成就,没有人去审视自己做的事情,反省自己做得是否合适。

这样一来,企业难免会浮躁,管理层也很容易变得张扬。这种问题不仅仅在初创企业中出现,在大企业中也同样存在。谷歌上市之后就有一段时间自我膨胀,妄图在各个领域同时出击,以至于后来全方位败退以后,才开始考虑自己到底擅长什么。这说明即便是优秀的企业,如果失去了自我反省能力,也是非常可怕的。

在西方思维的大环境下,贝佐斯依然将“自我批评”这点写进企业的领导力准则,实在值得敬佩,这说明贝佐斯对于西方传统文化里的弊端有着深刻的思考和见解。这些领导力准则造就了亚马逊,使它有别于很多典型的西方企业。从某种程度上来讲,亚马逊在很多方面的成功,确实是很多西方企业所没有达到的。

第三部分,其实是对其他领导力准则的重复了。简单来说,领导者对自己也好对团队也罢,都应该执行最严格的标准,这一点在亚马逊得到了全方位的体现。 作为领导者,严格要求自己和团队,也是必不可少的基础内容。试想,若无法以最严格的标准去要求自己和团队,一个领导者怎么才能获得工作伙伴的信任呢?

“赢得信任”要求你学会倾听与沟通,要在自我批评和自我审视中寻求改进的可能性,并通过严要求获得同事、下属以及上级的信任。

总结来说,领导者需要有“好奇求知”的精神,和“赢得信任”的能力,他需要不断探索外部世界,不断学习提高并能够付诸行动,在“批评与自我批评”中不断反思和完善自己。

12.刨根问底

刨根问底

领导者深入各个环节,随时掌控细节,经常进行审核,当数据与传闻不一致时持有怀疑态度。领导者不会遗漏任何工作。

Dive Deep

Leaders operate at all levels, stay connected to the details, audit frequently, and are skeptical when metrics and anecdote differ. No task is beneath them.

讲解

在微软、 IBM 这样的大企业,一名员工一旦成为经理,往往只注重高层面上的东西而不愿深入细节。主要原因有两个,其一是他们距离细节比较遥远,其二是他的上级乃至更上级的领导只需要看到宏观的东西。所以深入细节对于他来说,没有实际的奖赏。但是,这对领导者管理公司却未必是好事。

关于这一点,贝佐斯给大家树立了一个很好的榜样。在亚马逊,每时每刻都发生着各种事件,比如网站运行慢了,再比如某个功能无法使用了等等。只要是与公司相关的事情,贝佐斯总是事必躬亲地参与进来。比如,他本人经常会出人意料,随机进入一个在开的会议,或是亲自给人发邮件汇报或解释事情等等。

很多人会奇怪了,贝佐斯是怎么知道这么多事情的?从公开的渠道来看,主要有两方面原因。

  • 一方面是,公司内部大大小小的邮件列表,贝佐斯都在里面。贝佐斯喜欢时不时地随机查看某个邮件组里的邮件。
  • 另外一方面是,公司内部给贝佐斯写 Email 的渠道很畅通,贝佐斯(或者其秘书)总能在最短的时间内,知道公司内部发生的大大小小的异常事件。

贝佐斯在很多场合都强调过,领导者不应只局限于大局。无论是处于什么位置的领导者,都需要有深入细节、随时掌控各个环节的能力。只有这样,公司才能够良好运作。

这条准则的第二部分是对审核的严要求。 要知道,亚马逊内部完全数据化了,具体到打开网站需要多少时间,直至每个功能最多允许出现多少错误等等,量化的体系使亚马逊非常依赖数据去做决策。使用数据来做决策本身不是坏事,这起码好过拍脑门儿做决策的工作方式。然而用数据做决策,很多时候也会出现偏差。

数据出错的原因有很多,但无论是数据本身出错,还是说实际状态才是错误的,只要最终数据结果与实际状态不符,领导者就需要彻查。在亚马逊这样的状况经常出现,这就需要领导者时刻保持警觉状态。

因此,可以说对任何事物都保持谨慎和怀疑的态度,是领导力准则很重要的一点。

关于这个领导力准则的最后一部分,即“不会遗漏任何工作”,与之前提及的“最高标准”其实是一脉相承的。 一个领导者应该面面俱到,不遗漏任何东西,这其实是以极其严苛的、常人看来不可思议的标准去要求自己和团队的结果。

亚马逊领导力准则里除了提出领导者要深入细节,不遗漏任何工作的要求,也强调工作时要能抓住工作的关键决定条件,并以最终完成工作、达成业绩作为判断工作好坏的指标。深入细节,绝非眉毛胡子一把抓。

13.敢于谏言,服从大局

敢于谏言,服从大局

领导者必须要能够不卑不亢地质疑他们无法苟同的决策,哪怕这样做让人心烦意乱,精疲力尽。领导者要信念坚定,矢志不移。他们不会为了保持一团和气而屈就妥协。一旦做出决定,他们就会全身心地致力于实现目标。

Have Backbone; Disagree and Commit

Leaders are obligated to respectfully challenge decisions when they disagree, even when doing so is uncomfortable or exhausting. Leaders have conviction and are tenacious. They do not compromise for the sake of social cohesion. Once a decision is determined, they commit wholly.

讲解

从字面上来看,这条领导力准则还是比较难理解的,因此我先引用下贝佐斯在亚马逊里面对员工做的解释。大体上贝佐斯的要求分为三部分。

  1. “领导者必须能够不卑不亢地质疑他们无法苟同的决策,哪怕这样做让人心烦意乱、精疲力尽。领导者要信念坚定、矢志不移。他们不会为了保持一团和气而屈就妥协。”
    这一段往往是最容易理解的。在亚马逊里面,所谓的“领导者”并不是指有领导职务的人,而是亚马逊的全体员工。也就是说,亚马逊的每一位员工,都必须有坚定的信念,能够敢于说“不”,坚决说“不”,绝对不随便因为要维持一团和气,或者维持上下级之间的关系等而违心地说是.

  2. “一旦做出决定,他们就会全身心地致力于实现目标。”
    这是第二部分,它的意思是:服从大局。写得很简单,但是解释同样得多。这里的意思是:一旦一个决定做出来了,哪怕是讨论过程中存疑的一方,也需要从现在开始,完全地聚拢到决定上来,全力以赴地执行决定。

  3. 而贝佐斯特地强调的第三点,其实并没有出现在这段文字里。或者,你也可以将其理解为第二点的一部分。
    这个第三点是说:当一个决定做出并且执行了以后,最后的结果如果是失败的,那么参与执行的所有人,都应该重新检查审视这个结果,但是绝对不允许“当初如果听了我的,就会怎么怎么样”的言论存在。

那么我们来详细看一下这几点都反应了什么。贝佐斯给他自己挑选了一个 S-team,这个团队由亚马逊里的一些高管组成。挑 S-team 的原因是贝佐斯希望这个队伍里的人对自己实施这条领导力准则。

贝佐斯相信没有人是天才,所以一旦要做重要决定了,大家都要能够坚持自己的观点。当然,所有这些观点都要基于合理的理由,而不仅仅是个人的喜好。

贝佐斯觉得,办公室政治是非常浪费公司时间和精力的。而为了维持上下级间的一团和气,从而不愿意说“不”,进而造成决策的失误,对一家公司来说要付出的代价很大。因此,在亚马逊,贝佐斯不喜欢也不希望大家因为办公室政治而失去了对真理的追求。

与其大家忙碌于维持和领导的关系,不如每个人都致力于对真理的追求。这样一来,一个重大决定在做出前就会被反复讨论,从而尽可能地避免或重大或微小的失误。贝佐斯对于 S-team 中每个人的要求,也是完全基于这样一个原则的。

这个准则的第二部分是:一旦参与项目的人经过了各种各样的讨论,或者通过讨论达成了一致,或者更有可能的情况是作为最高决策者,在大家互相不能说服的情况下,拍板做出了一个决定,那么在这之后,所有人都必须全力以赴地执行这个决定。而不是说有些人因为自己的意见看法没有得到实现,从而开始偷懒敷衍,或者在决定已经做出的情况下,对外界宣扬自己的不同看法,进而给外界造成一种不团结的印象。

也就是说,一个决定一旦做出,就要求不存在异类和不全力以赴的情况。造成不团结的言论和行为,都是违反这个领导力准则的。

第三部分,也是特意强调的一个部分,它是说这个决定的做出既然是集体反复讨论的结果,那么即便最后证明这个结论是不成功的,大家对于这件事情的检讨也应该仅限于就事论事。公司里绝对不允许把做出结论前个人的不同意见搬出来,并作为幸灾乐祸的理由。

这三条内容放在一起,某种程度上就反映了亚马逊的一种做事风格。亚马逊对于市场的反应速度是非常快、非常有效的。我们都可以看到,一旦市面上出现了一些新的动向,亚马逊相对于其他大企业来说,往往能够根据实际情况,非常迅速地做出反应,而且这种迅速反应很多时候都极为准确。和其他公司对比亚马逊所发布产品的成功率,就可以非常充分地说明这一点。

此外,亚马逊同样可怕的地方在于:这个机构一旦做出了决定,那么整个公司的机器就会被全面开动起来,不打折扣地执行决定。

这不像很多公司存在的官僚做派,被否决的一方给决定采纳的一方添堵。这种执行方式对于一家大公司来讲是非常值得赞扬的。集中所有的资源没有分歧地执行下去,一个庞然大物一旦开动了这样的机器,对于竞争对手来说,就很可怕了。

这条准则的最后一部分还彻底杜绝了所谓“秋后算账”的做法。这种做出决定以后大家一起承担责任,然后就事论事进行改进的态度,是有效杜绝办公室政治的好办法。 贝佐斯作为一位卓有远见的领导,提出的这条领导力准则,确实有很多值得我们每个人思考的地方。

一家企业大了,官僚味儿就出来了。我们大凡能看到的企业,从 IBM 到微软到谷歌,其实都无法避免官僚化,亚马逊则在最高领导层上通过贯彻领导力准则,很大程度上避免了大公司病。从这个角度来说,我想贝佐斯的确做到了很多公司都没能做到的东西。

14.达成业绩

达成业绩

领导者会关注其业务的关键决定条件,确保工作质量并及时完成。尽管遭受挫折,领导者依然勇于面对挑战,从不气馁。

Deliver Results

Leaders focus on the key inputs for their business and deliver them with the right quality and in a timely fashion. Despite setbacks, they rise to the occasion and never settle.

讲解

从字面意思来理解其实非常容易,“达成业绩”简单来说就是最后把东西做出来,有一丝“以结果论英雄”的意味。做企业不是请客吃饭,最终是要为股东创造利润的。所以在亚马逊领导力准则里,最后一条就是强调任何领导者都应达成业绩。

以“结果”来说明一个领导者到底是不是合格,这在何时何地都是毋庸置疑的硬指标。

贝佐斯在这一条准则中,不仅提出了要求,而且深入探讨了如何做到达成业绩。这包括两个方面:

  1. 关注业务的关键决定条件,确保工作质量并及时完成;
  2. 面对挫折不气馁。

第一部分谈及了达成业绩的关键:工作质量和工作速度。掌握两者间的平衡,其实是一门很大的学问。但凡有过大项目开发经验的人都知道,要求质量了,速度不一定能上去,速度上去了,质量可能又会是问题。所以在不降低质量的前提下,更好地提高速度,是需要技巧和耐心的。贝佐斯能够指出质量和速度是业绩的关键,很有远见。

在这一条领导力准则里,贝佐斯特意强调了要面对挫折不气馁,想来他在创建亚马逊,以及达成业绩的过程中必然遭遇了很多挫折,所以他才要将这一点写入领导力准则。当然,这只是我一家之言,并没有特别的证据支持。

虽然说,以成败论英雄不一定正确,但在企业行为来看“结果”一定非常重要。

或许你要问了,亚马逊强调做决策要为长远目标而服务,不能为短期利益牺牲长远的规划和利益,但同时却又强调需要有业绩,那么远期目标和近期业绩之间的平衡点到底在哪里呢?

对此,亚马逊领导力准则并没有给出答案,贝佐斯也没有表述过他的看法。但是我想,领导力准则给出来的是纲领性的东西,而把纲领性的东西融会贯通,成为一个好的领导者,就需要看每个人的悟性和能力了。

至于这种平衡点到底在哪里,也许具体到每个问题上会有所不同。而能否做好远期目标和近期业绩之间的平衡,这正是一个优秀的领导者和一个平庸的领导者的区别。

15.致力于成为全球最佳雇主

致力于成为全球最佳雇主

领导者致力于打造一个更安全、更高生产力、更高效、更多元、更公平的工作环境。领导者具备同理心,享受工作乐趣,并帮助他人也在工作中获得乐趣。领导者时常自省:团队成员在成长吗?他们是否被赋能?是否准备好迎接未来?领导者对员工的个人成功拥有愿景和承诺,无论这成功是在亚马逊还是在其他地方。

Strive to be Earth’s Best Employer

Leaders work every day to create a safer, more productive, higher performing, more diverse, and more just work environment. They lead with empathy, have fun at work, and make it easy for others to have fun. Leaders ask themselves: Are my fellow employees growing? Are they empowered? Are they ready for what’s next? Leaders have a vision for and commitment to their employees’ personal success, whether that be at Amazon or elsewhere.

16.成功和规模带来更大的责任

成功和规模带来更大的责任

亚马逊诞生于车库,但并未止步于此。亚马逊的业务规模庞大,对世界产生着影响,但我们还远非完美。我们必须时刻保持谦虚,并谨慎思考我们的行动带来的潜在影响。我们所在的社区、地球和后代需要我们每日精益求精做到更好。为了惠及客户、员工、合作伙伴以及全球更多人,我们必须抱着进步的决心开启每一天,并在每天结束时,深信明天可以更有作为。领导者要创造远超其所消费的更多价值,做到发现问题、并推动事物向更好的方向发展。

Success and Scale Bring Broad Responsibility

We started in a garage, but we’re not there anymore. We are big, we impact the world, and we are far from perfect. We must be humble and thoughtful about even the secondary effects of our actions. Our local communities, planet, and future generations need us to be better every day. We must begin each day with a determination to make better, do better, and be better for our customers, our employees, our partners, and the world at large. And we must end every day knowing we can do even more tomorrow. Leaders create more than they consume and always leave things better than how they found them.